انتقادپذیری را به نوعی الگو تبدیل کنید

انتقادپذیری را به نوعی الگو تبدیل کنید
بسیاری از مدیران به‌دلیل روحیۀ شکننده‌‌شان، خود دست‌آخر عامل تقویت هم‌نوایی می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که احساس عدم امنیت در مدیران، آن‌ها را از ایده‌جویی باز‌‌داشته و موجب می‌شود که در مقابل پیشنهادها جبهه بگیرند. طولی نمی‌کشد که کارکنان متوجه حقیقت ماجرا شده و ایده‌های خود را از بیم عواقب و دردسرهای آن کنار می‌گذارند. یکی از راه‌های غلبه بر این مانع آن است که زیردستان را ترغیب کنیم تا صریح و آشکار مدیرانشان را به چالش بکشند ..


شکوفایی فرهنگ نوآفرینی در گرو آن است که کارکنان در کمال آسودگی خاطر بتوانند جسورانه‌ترین و دیوانه‌وارترین ایده‌های خود را نیز با دیگران در میان بگذارند. اما اغلب آن‌ها از حرف‌زدن می‌ترسند، حتی اگر شاهد برخورد با منتقدان قبلی نبوده باشند ..


ترغیب کارکنان به گفت‌و‌گو، حتی زمانی که پیشنهاداتشان پذیرفته نمی‌شود و درمیان‌گذاشتن ایده‌های جسورانۀ خودتان، از دیگر روش‌های از میان برداشتن این ترس است. عدم سعۀ صدر سازمان در پذیرش ایده‌های ناکارآمد، موجب پدیدارشدن چهرۀ کریهِ هم‌نوایی خواهد شد. در نهایت، گوش‌دادن به طیف وسیعی از ایده‌ها و بینش‌ها، کلید ترویج و جا‌انداختن نواندیشی است ..

اگر در همان ابتدا توفیقی هم نداشتید، دست‌کم مطمئن می‌شوید که هدفتان به‌ا‌ندازۀ کافی بزرگ است .

یک رقابت ترتیب دهید

یک رقابت ترتیب دهید
رقابت‌های ایده‌پردازی در قالب صندوق پیشنهادات یا رویدادهای نوآوری امکان غربال‌گری ایده‌ها را فراهم می‌کند. ، نتیجۀ برنامه‌ریزی و طراحی درست چنین رقابت‌هایی، حجم زیادی از ایده‌های اولیه و متمرکز بر موضوعات کلیدی است. کارکنان زمان زیادی را صرف ایده‌پردازی می‌کنند که منجر به ارتقای کیفیت پیشنهاداتشان می‌شود. وانگهی این فرایند در یک بازۀ زمانی مشخص انجام می‌شود. بنابراین، برگزاری این قبیل رقابت‌ها خللی در فرآیند کار پدید نخواهد آورد.

ارزیابی دقیق، موجب حذف ایده‌های ناکارآمد می‌شود. فرآیند بازخورد معمولاً شامل یک گروه از متخصصان موضوع و تعدادی از همکاران خوش‌فکر می‌شود که عهده‌دار بررسی پیشنهادها، ارزیابی ابتکارها و سودمندی آن‌ها و ارائۀ پیشنهادات در جهت بهبود این ایده‌ها هستند.

قضاوت درست در رقابت‌های این‌چنینی، امکان بهره‌بردن از خرد جمعی را میسّر کرده و در عین‌حال عقلانیت جمعی را نیز افزایش می‌دهد. مشارکت‌کنندگان و ارزیابان نیز از موفقیت‌ها و شکست‌های دیگران درس می‌گیرند. با گذشت زمان، فرهنگ سازمان به سویی پیش می‌رود که کارکنان به توانایی خود در ایده‌پردازی اطمینان یافته و درک بهتری از کیفیت و ماهیت آن به‌دست می‌آورند. از آنجا که از نوآوران موفق تقدیر شده و به آن‌ها پاداش داده می‌شود، همه انگیزۀ شرکت در این رقابت را خواهند داشت.
 

 

بنابراین، کار را با فراخوانی ایده‌ها برای حل مشکلات یا کشف فرصت‌ها آغاز کنید، و سپس یک روند دقیق برای ارزیابی و بازخورد طراحی کنید. نویدبخش‌ترین پیشنهادها به دور بعدی راه یافته و نیروی انسانی و منابع لازم برای اجرای آن‌ها می‌باید در اختیار برندگان نهایی قرار گیرد

حواس‌تان به ایده‌های خوب باشد

حواس‌تان به ایده‌های خوب باشد
ساختنِ انبوهی از راه‌های جایگزین مهم است، اما گوش‌دادن به ایده‌ها و راه‌حل‌های خوب هم به همان اندازه مهم است. رهبران چگونه می‌توانند از ایده‌های بد اجتناب کنند و در عین‌حال دستِ رد به ایده‌های خوب نزنند؟

به ارزیابی‌هایی اتکا کنید که امتحان‌شان را پس داده‌اند
گرچه بسیاری از رهبران از فرایندی دموکراتیک برای انتخاب ایده‌ها استفاده می‌کنند، اما ارزش آرا برابر نیست. لذا گردن نهادن به ارادۀ اکثریت همیشه هم بهترین سیاست نیست، چرا که یک اقلیت منتخب ممکن است توانایی بیشتری در شناسایی پرظرفیت‌ترین ایده‌ها داشته باشند. برای آنکه بفهمید باید به کدام دیدگاه‌ها بهای بیشتری بدهید، به سوابق عملکردی و نتایج ارزیابی‌های پیشین افراد توجه کنید

افکارنویسی

شواهد نشان می‌دهد که می‌توان این مشکلات را از طریق ’افکارنویسی‘ مدیریت کرد. کافی است که از افراد بخواهیم تا ایده‌های خودشان را قبل از ارزیابیِ گروهی مطرح کنند. بدین‌شکل از هیچ احتمالی چشم‌پوشی نخواهد شد. ،
از آنجایی که کارکنان اغلب از طرح پیشنهادات غیرمعمولشان در فضاهای جمعی خودداری می‌کنند، برگزاری جلسات سریع و انفرادی برای ایده‌پردازی راهبرد دیگری برای جستجوی ایده‌ها است.
 

از فرد ایده بگیرید، نه از گروه

از فرد ایده بگیرید، نه از گروه
نتایج سال‌ها تحقیق نشان می‌دهد افرادی که به‌تنهایی و در اتاق‌های مجزا کار می‌کنند، ایده‌های بهتری از گروه‌های هم‌اندیشی و جلسات بارش فکر تولید می‌کنند. بسیاری از ایده‌های خوب وقتی‌که به‌اتفاق هم ایده‌پردازی می‌کنیم، هرگز مطرح نمی‌شوند. برخی از هم‌گروهی‌ها بر بحث مسلط می‌شوند و دیگران از بیمِ آن‌که مبادا کسی دستشان بیندازد، از بحث پا پس می‌کشند. به این ترتیب، تمام گروه به هم‌رنگی با جماعت غالب متمایل می‌شود

چه این مسئله کاملاً با عقل جور درمی‌آید

چه این مسئله کاملاً با عقل جور درمی‌آید، اما بسیاری از مدیران به خاطر ترس از اتلاف وقت و تحلیل تمرکز و بهره‌وری کارکنانشان از پذیرفتن این اصل بدیهی شانه خالی می‌کنند. خبر خوش اینکه می‌شود با شیوه‌هایی به کمیت و تنوع در ایده‌پردازی دست یافت، آن‌هم بدون اینکه بهره‌وری روزمرۀ کارکنان افت کند یا دچار فرسودگی شغلی شوند

چالش موجود در سازمان‌ها

البته چالش موجود در سازمان‌ها این است که بدانیم چه زمان به اندازۀ کافی ایده داریم. و قبل از انتخاب و تمرکز روی یک ایده، باید چه تعداد ایده تولید کنیم؟ وقتی این سوال را از مدیران می‌پرسم، اغلب می‌گویند که به ۲۰ ایده اکتفا می‌کنند. اما پاسخ این است که هرچه بیشتر، بهتر. شواهدی نشان می‌دهد که کیفیتْ زمانی به بیشینۀ خود می‌رسد که بیش از ۲۰۰ ایده روی میز وجود داشته باشد.

 

حجم کار مایۀ کیفیت آن است

در بسیاری امور، حجم کار مایۀ کیفیت آن است. چنین قاعده‌ای در‌بارۀ همۀ آدم‌های خلاق و متفکر-از آهنگسازان و نقاشان گرفته تا دانشمندان و مخترعان- صدق می‌کند. حتی برجسته‌ترین افراد نیز نوآفرینی‌های شاخص خود را در کنار تعداد زیادی از ایده‌های دم‌دستی‌‌تر پیش می‌برند. توماس ادیسون را در نظر بگیرید. او در یک دورۀ پنج ساله و در کنار ابداع لامپ، فونوگراف و فرستندۀ کربنی مورد استفاده در تلفن، بیش از ۱۰۰ اختراع دیگر نیز ثبت کرده بود. اختراعاتی که هرگز هوش از سر کسی نبردند (در میان اختراعات ادیسون یک عروسک سخن‌گو هم وجود داشت که موجب وحشت بچه‌ها و حتی بزرگ‌ترها بود)

بگذار هزاران گل شکوفا شود

بگذار هزاران گل شکوفا شود
باور رایج مردم این است که برای انجام بهینۀ امور، باید کار کم‌تری به آن‌ها واگذار شود. با‌این‌حال، از شواهد امر پیدا است که پُرکاری موجب تقویت نوآفرینی می‌شود، چرا که حجم بالای کار امکانِ یافتن راهکارهای جدید را افزایش می‌دهد. آزمایش‌های اخیر برایان لوکاس و لوران نُردگران از روان‌شناسان دانشگاه نورث‌وسترن نشان می‌دهد ایده‌های اولیه‌ای که به ذهن ما خطور می‌کنند خام و معمولی‌اند. اما زمانی که روی آن‌ها فکر می‌کنیم، احتمالات غیرمعمول‌تری در مغزمان شکل می‌گیرد. وانگهی به‌شکل‌قابل توجهی اثر کم‌تری از نوآوری در بیست ایدۀ اولیۀ ما به‌نسبتِ پانزده ایدۀ بعدی‌مان به‌چشم می‌خورد

رهبران برای تولید

رهبران برای تولید -و تداوم تولیدِ- ایده‌های جدید توسط تازه‌کاران، باید فرصت‌ها و مشوّق‌های لازم را در اختیارشان قرار دهند. به‌طوری که افراد فارغ از نقش و جایگاه خود بتوانند از امور بدیهی و پیش‌پاافتاده چشم‌پوشی کنند. وانگهی وجود افراد توانمند در ارزیابی این ایده‌ها نیز ضرورت دارد. البته این بخش از فرآیند بیش از مردم‌سالارانه‌بودن باید متکی بر نخبه‌سالاری باشد، زیرا برخی از آرا معنی‌دارتر از دیگران است. و در نهایت، استمرار تولید و انتخاب ایده‌های هوشمندانه در طول زمان، در گرو آن است که سازمان بین انسجام فرهنگی و تعارض‌های خلاقانه توازن ایجاد کند.